您现在的位置：美的通过其50年的发展，走出了一条看似不可能完成的发展壮大之路。
什么赚钱做什么
何享健创立企业初期，想法很简单，什么东西赚钱就做什么。从最初的塑料瓶盖，到挂车刹车阀、橡胶配件、风扇零配件等。在这个过程中，他们发现制造电风扇没那么难，于是在完成订单的同时，开始自行试制，终于在1980年生产出了第一台电风扇，开启了美的集团征战家电行业的序幕。
美的在家电行业站稳脚跟后，并不满足于电风扇和空调的生产，依然不断扩大产品线，全面涉足各类家电产品。90年代的中国，物资匮乏，计划经济时代的影响还在，产品生产出来并不愁卖。加上美的的产品“薄利多销”，因此，美的的规模和产品品类迅速壮大起来。
同时，美的重视品牌建设，与当时最红明星“巩俐”合作，迅速打响知名度；淘汰农民销售队伍，组建大学生销售部队；组建全国销售网络，选拔优秀经销商队伍。这一套组合拳下来，再加上丰富的产品线，让美的在90年代一跃成为家电三巨头之一。
何享健
收缩战线经营白电
美的的初期扩张是简单而粗暴的，在达到一定的规模之后，美地开始了新业务探索。
2004年前后，美的曾调集资金，准备扩大业务线。他们洽谈了包括电力、高速公路、锅炉等多个项目，此时热衷于汽车行业的美的，还收编了一批客车企业，准备制造客车。但是，术业有专攻，何享健随即突然意识到，过往“什么赚钱做什么”的打法已经不再适用，跨界太大明显有些力不从心。于是，他毅然收手，停掉了所有家电相关领域之外的扩张，开始梳理战略，调整结构，专注于家电行业的发展。因为专注所以专业，美的的及时调整，使其在家电领域不断进步，稳步迈上龙头地位。
2012年，美的针对其效益问题，明确从以规模为导向转为以利润为导向，定下了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向。一是回归专业，聚焦产品创新、产业升级与效率提升。二是精简产品线，将最初的2.2万个产品型号减少到2000多个。三是组织变革，裁员7万人，将组织结构调整至789模式，即7个平台、8个职能、9大事业部。四是文化再造，把互联网文化和精神融入传统企业文化之中，推动公司创新思想，与时俱进。通过这次改革，美的丢掉了沉重的包袱，走上了发展的快车道。
方洪波
精准并购战略扩张
专注于白电的美的，为了弥补技术差距，获得技术、人才、市场、渠道，从1998年收购东芝万家乐公司，正式进入空调压缩机领域开始，美的拉开了其并购扩张的大幕。
空调是白电领域一块巨大蛋糕，这一单一品类就造就了千亿级企业格力，足以证明其巨大的市场。美的80年代就开始生产空调，但技术并不在自己手中，为了掌握核心技术，1998年，美的毅然收购了当时全国第三大空调压缩机厂家东芝万家乐，掌握了压缩机的生产工艺，在空调领域站稳脚跟。
其后，2004年美的收购华凌集团和荣事达集团，，扩宽了冰箱、空调和洗衣机的产品线。通过收购华凌集团，美的站稳了广东冰箱市场。而收购荣事达，更是让美的从过去的OEM贴牌生产转变为自主生产，不但有了自己的生产基地，而且还获得荣事达从国际上引入的最先进的产线技术和研发能力，一跃成为优秀的冰洗产品生产商。
2005年美的收购当时国内最大的清洁器具专业生产企业江苏春花，进入吸尘器领域，扩张小家电版图。至2015年，美的的小家电产业年营业额达400亿，成为当仁不让的行业第一，是第二名的近5倍之多。
2008年，美的发起了对小天鹅的收购。这次收购，使美的控股了全自动洗衣机领域的第一品牌小天鹅，加之原有的美的、荣事达、华凌洗衣机资产，彻底扭转了洗衣机领域的竞争格局，其以迅雷不及掩耳之势拿下衣机份额第二名，仅次于海尔集团。
为进一步巩固自身在白电领域的地位，2016年，美的并购日本东芝白电，获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5000项与白色家电相关的专利。通过该收购，美的在获得东芝白电资产的同时，也获得了其技术、专利和品牌使用权，并全面切入家电业门槛最高的日本市场，极大推动了多元化步伐。
同年，意识到工业未来发展是智能化、自动化的美的，并购了德国工业机器人巨头库卡，令美的集团市值站上2000亿元。库卡机器人在汽车制造领域的市场份额在欧洲、全球都占据第一位，在一般工业领域的市场份额在欧洲也占据着前三名的位置。通过此次收购，美的成功切入智能制造领域，促进智能产业升级，提升了企业整体竞争力，从家电企业向综合性科技企业迈出了一大步。
