美的新传奇

1942年，何享健出生于广东顺德北滘镇。当时的北滘镇，还是个极其落后的小渔村。

多年以后，这个小渔村因为两家知名企业而被外界所知晓，一家是何享健创办的美的集团，另一家便是杨国强创办的碧桂园。

少年时代的何享健，经历着较为曲折的人生。由于家里条件不好，何享健小学毕业后便回家务农，随后进厂当了一名学徒。由于脑瓜子灵活，且踏实能干，他转正成为一名工人，随后又担任镇上的街道干部。

当上干部，意味着肩上将背负起更沉重的责任。在计划经济时代，街道干部的职责之一便是解决就业问题。然而当时的北滘实在太穷，几乎没有一家像样的企业，就业问题极为棘手，何享健的压力相当大。

转折点发生在1968年。

这一年，全国掀起上山下乡热潮，当年全国工农业总产值仅为2213亿元，同比下降4.2％，经济处于下滑态势。

经济大势的回落，再加上本镇产业的萎靡，让何享健意识到必须做出革新动作。于是，1968年，何享健以“生产自救”的名义，与其他23位北滘镇居民一起筹集5000块钱，组建了“北滘街办塑料生产组”。何享健任组长，正式开启创业之路。

虽然“创业”这件事听起来让人热血沸腾，但实际干起来却异常艰辛。

何享健带领的生产组，虽然属于集体经济，但不受计划经济约束，游走在“灰色地带”。因此在生产过程中，何享健随时面临着关门的风险。当然这也侧面反映出何享健性格里的“大胆”特质。在北滘，他被乡友们称为“大健”——大，就是大胆的大。

塑料生产组的生产条件非常艰苦。组员需要去回收废旧塑料，然后用简易的手工机器，将回收来的原材料加工、生产成塑料瓶盖、玻璃瓶和皮球等产品。由于机器非常老旧而落后，压塑瓶盖时，需要两名组员使出非常大的力气才能按下去。这些生产过程，都是在用竹木沥青纸搭建而成的、20多平的小屋子里进行，属于典型的“作坊式生意”。在外面跑业务的何享健也相当艰辛，由于没钱住旅馆，何享健经常就在车站里凑合一宿，随身携带的红糖水，就是一顿饭。

何享健和他的创业团队，最初如同苦行僧般做着“作坊生意”。然而，即便如此，生意仍然不温不火。

企业的命运如同人一样，要想成功虽然离不开自我奋斗，但更离不开时代和历史带来的机遇。北滘街办塑料生产组的命运在1973年，迎来了一个大的转机。

当年，国家引进一批民生工程，一批配套产品的采购订单被分发至各地生产，其中一批汽车配件采购订单落在了顺德。此时的何享健，正在为塑料生意的停滞不前而发愁。听到这个消息，何享健隐约感觉到机会来了。他将塑料、玻璃的工艺进行改进，并将原来的产品升级为五金制品，拿下了一大批订单。

尝到甜头的何享健，后来果断把产品方向转向了金属产品。他将“北滘街办塑料生产组”更名为“北滘公社塑料金属制品厂”，随后开始大规模生产金属制品，包括五金制品、标准零件等。很快，制品厂便积累了10多万元资本，职工发展到60余人，厂房面积也增加到200多平方米。

有了点积累的何享健此后花大价钱聘请了一批专业技术人员，厂里的生产、研发水平随之大幅提升，产品也扩张到刹车阀、橡胶配件等产品。不久之后，北滘公社塑料金属制品厂又更名为了“北滘公社汽车配件厂”。到了1977年，配件厂已经实现年产值24.4万元，利润达2.6万元，职工人数超过百人。到了1978年，何享健的团队已经攒下了20多万的家底。

转型带来的成果，让何享健意识到企业方向，必须随着市场形势的变化而进行灵活调整。

因此很长一段时间，何享健都在外面跑市场，然后回到公司制定对应策略，工厂的生产对象也一变再变。比如1979年，了解到由于电力不足，全国各地经常停电，何享健便将部分业务转向生产制造发电机，获得了不俗的市场反馈。

当然，何享健制定的转型策略并非每一次都顺利。他曾尝试做旧汽车翻新业务，不过由于想法过于超前，上级领导无法理解也没有给予支持，最终转型遭到搁浅。

在市场的摸爬滚打中，何享健逐渐明白了一个重要的道理：顺应市场变化是企业发展的重要前提，即便自身实力不够雄厚，能够抓住微小的机会及时转型，也将使企业获得发展动力。

事实上，关于找方向这件事，不执著不行，太过执著也不行。唯一不变的是，创业者应随着市场的变化灵活应对。马云就曾多次称，优秀创业者的首要特质之一，便是进入市场后，能够迅速调整自己以适应市场。

可以说，早期的商业转型经历，帮助何享健形成了最初的商业理念，也为以后的成功打下了基础。

进入家电：自主创新

当何享健追逐着自己的创业梦时，整个经济大环境已经在悄然发生变化。

1978年12月，十一届三中全会作出把党和国家工作中心转移到经济建设上来、实行改革开放。

紧接着，1979年7月15日，国务院决定在深圳、珠海、汕头和厦门四个地方试办特区。四个特区，三个建在了广东。广东的经济建设，也在改革开放的春风下，开始萌动。

何享健也发觉到了这种变化，1980年，在经过一番市场研究后，他做出了一个重要决定：进入家电行业。

无疑，这在当时是一个正确的转型决策。要知道，改革开放后第一批发展起来的产业便有家电。而这，跟邓小平的一趟访日之旅密切相关。

1978年，邓小平访问日本，先后参观了新日铁、日产汽车和松下电器三家企业。在访问松下电器时，邓小平来到一间展示微波炉的展览室。讲解人员为邓小平介绍了一盘用微波炉加热的烧麦，邓小平拿起一个烧麦看了看，突然放到嘴里，边吃边说味道不错，并赞叹了松下电器的技术。

邓小平访日结束后，国内家电行业发展迅速：1979年、1980年、1983年，国内的首条洗衣机生产线、彩色电视机生产线、电冰箱生产线先后落地，家电消费需求被极大地挖掘出来。由于需求旺盛，当时消费者购买家电必须凭票，甚至还要预约，整个市场处于供不应求的状态。“洗衣机、彩电、电冰箱”也成为80年代有名的“三大件”。

聚焦到当时的广东市场，家电行业同样处在蓬勃发展态势。本身，广东就是改革开放的前头兵，一些新兴产业都率先在广东进行落地发展，中国的第一条电冰箱生产线，正是广州万宝电冰箱厂在1983年引入的。到了1984年，广州万宝电冰箱厂已经拥有70000平方米的厂房，员工人数达到一万八千人，每年电冰箱的生产量超过了15万台，是当时中国家电第一品牌。

当时的全国家电产业，尤其是广东的家电产业处在一片火热态势之中。

此时，何享健也敏锐地觉察到顺德家电市场的潜力，他曾这样分析当时的顺德家电市场：“主要原因是顺德与港澳交往比较早，港澳同胞回家乡所带的东西就是家电，我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外，改革开放后，外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。”

面对家乡的家电红利，何享健想从其中分得一杯羹。但当时，家电产业里的整机业务都是一些实力雄厚的大企业在做，毕竟开发、引进生产线的成本相当高，这也成为拦在何享健面前的一道坎。

此时，何享健当年做汽车配件的商业经验发挥了作用。他意识到，虽然成本门槛让自己无法一下子参与到整机制造的行业竞争中，但可以选择一些门槛较低的产品。

一番琢磨后，何享健决定将电风扇作为自己进军家电行业的突破口。1980年，何享健获得了第一家客户——广州第二电器厂，成为当时风靡全国的“钻石”牌风扇的配件供应商，算是正式踏入家电行业。

不过在生产零配件的过程中，何享健和工人们发现生产风扇并不是特别难。于是，北滘公社汽车配件厂开始自己研制风扇产品。

1980年11月，配件厂成功生产出第一台40厘米金属台扇。尽管11月的广东已经相当凉快，完全用不上电扇，但工人们抱着风扇热血沸腾，激动无比。这台电扇是何享健手中的第一款完整产品，他将其取名为“明珠牌”，心里萌发出了自创品牌的野望。

1981年3月，配件厂征集了大量商标进行筛选。最终在美的、明珠、彩虹、雪莲等几个商标中，何享健拍板定下了“美的”。11月，配件厂更名为“顺德县美的电风扇厂”，美的集团的雏形正式诞生。当年，美的年产电风扇达13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。

进入风扇行业后，何享健本想着大展身手，好好干一番，但好日子没过多久，却迎来了更大的挑战。由于风扇产品本身的技术较为简单，且需要的资本不大，顺德当地很快就出现了200余家风扇厂，全国市场短时间内更是冒出了5000多家风扇厂。此时的美的，面对着两项挑战，一方面是众多厂商之间恶性竞争带来的价格战，另一方面是钢材等原材料涨价，产品出现积压，资金链告急。

何享健没想到，刚刚在风扇行业打开局面，就碰到如此难题。他开始思索和寻找危局中的突围之路。

一次偶然机会，何享健在澳门发现一种“塑料转叶风扇”，这种风扇不仅轻便、噪音低，而且更为关键的是，在钢材等原材料涨价的情况下，使用塑料可以大大降低成本。何享健意识到机会来了。

1984年，美的正式研制出了我国第一个塑料转业扇“鸿运扇”，并在市场一炮打响。当年，美的的厂房面积扩至2万平方米，开始大规模生产这种风扇。

同年，时任顺德县委书记的欧广源，在对前来考察的邓小平汇报时称：“顺德经济发展那么快，就靠了四个字——摇头摆尾。摇头是电风扇，摆尾是养鱼。”可见，美的所在的电风扇行业，彼时已经成为顺德当地的支柱产业。

通过产品升级，美的找到了应对行业竞争、发展壮大的对策，也让何享健明白了创新技术的力量。

事实上，制造业的核心就是创新，也就是掌握关键核心技术。如果制造企业无法使用创新技术，推出有竞争力的产品，就将在成本控制、资源节约以及开辟新市场等维度上处于劣势地位，也就难以适应国内国际市场激烈的竞争。

何享健自主创新意识的深化，让美的获得了持续的发展动力。1981年~1985年，是美的第一个高速发展的黄金时期，其产品号召力不断加强，生产工艺不断成熟，品牌影响力不断加大。1985年，美的实现产值3748.4万元，利润244.6万元，职工人数达到657人。

就在何享健在风扇领域做得风生水起之时，他的目光又被同样也是“吹风”，但技术含量更高的空调行业所吸引。

布局空调：掌握主动权

1984年，邓小平首次南巡。无数年轻人感受到市场经济的春风，第一波“下海创业”潮涌现，这一年堪称中国企业的元年。

如果说1984年是“中国企业元年”，那么1985年恐怕可以称作“中国家电企业元年”。

这一年，张瑞敏砸毁76台有缺陷的冰箱，砸出品牌知名度；李东生任TCL通讯设备公司总经理，并将TCL业务由磁带转型为电话机；倪润峰出任长虹电视机厂厂长，喊出“超越松下”的口号；格力集团前身，珠海经济特区工业发展总公司成立。

另一旁的美的，也没有闲着。

1984年6月，为增加新的发展路径，何享健在风扇厂的基础上，正式成立“顺德县美的家用电器公司”，准备进军空调产业。

事实上，改革开放前，国内空调产品基本属于稀有的“舶来品”，主要依赖进口。改革开放后，国外空调品牌大量涌入，也刺激了国内空调品牌的发展。这一时期，国产空调品牌主要有“四朵金花”——春兰、华宝、东宝、宝花。不过，由于空调属于资金、技术密集型行业，此时市场总体仍然是松下、三洋等大品牌在占据主导地位。

何享健判断到，只要在技术上取得突破，国产空调品牌仍将有非常大的增长空间。1984年，美的便成立空调筹备组，并派十多个技术人员去广州一家国营厂学习空调技术。

然而，让何享健没有料到的是，当时的空调行业深受政策束缚——由于电力吃紧，而空调又极其耗电，当时国家已不再批准上马新的空调项目，美的空调项目也迟迟不能落地。

美的内部也有人反对进军空调行业，认为美的的风扇业务已经表现得很出色，没有必要开辟空调业务，吃力且不讨好。

政策的限制和内部的反对并没有让何享健动摇，他坚定地认为空调市场的潜力非常巨大，美的只是缺少一个突破口。

突破口在第二年便来到。

1985年，广州航海仪器厂由于经营不善，将要下马一条空调生产线。听到这个消息，何享健非常激动，他意识到机会来了。何享健决定收购这条空调生产线，作为进入空调业务的突破口。经过谈判后，双方很快达成协议：美的出资收购广州航海仪器厂的二手空调生产线，后者将生产技术、设备磨具、产品零件等一并转移给美的。

通过收购，美的拿到了进军空调行业的入场券。这一年，“美的空调设备厂”成立，开始了窗式空调机的组装生产，并成为国内最早生产空调的企业之一。

何享健这种“借鸡生蛋”的主动出击，彼时不少民营企业也都采用过。当年，李书福苦于拿不到生产汽车的牌照，只得与四川德阳某监狱下属的汽车厂合作，成立“四川波音汽车制造有限公司”，即吉利的前身。

何享健并不满足于拿到空调生产的入场券，面对当时国内空调行业的竞争局面，他想独辟蹊径——通过空调打开国际市场。

想法很美好，但何享健却遇到了另一个坎。

由于种种原因，美的迟迟没能拿下自营进出口权。所谓自营进出口权，简单说就是企业进出口业务的准入证明。拥有自营进出口权，企业就可以自己向海关报关，直接将产品卖到国外，而不需要代理。

这也导致美的虽然手握技术和设备，但空调出口业务一直没有起色，月产量长期在200台左右，公司一度入不敷出。1986年，美的甚至不得不向员工们筹资来渡过难关，公司内部再度出现反对布局空调业务的声音。

尽管困难重重，何享健仍没有放弃。他明白，拿到自营进出口权后，不仅可以跳脱国内激烈的竞争市场，而且还能在海外市场获得巨大收益，从而在整个市场中站稳脚跟。

在这段无法拥有自营进出口权的日子里，何享健带领员工认真努力地做着各项准备，比如其先后获得美国UL、德国GS、英国BS等国家的标准认证，并始终坚持着“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的方针。

到了1988年，美的终于获得自营进出口权，成为全国第一家拥有自营进出口权的乡镇企业。此后，美的产品大量进入海外市场，重新展现活力。这一年，美的成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元，是中国创汇最多的企业之一。

1990年6月，美的又趁热打铁，全力推动空调产业发展，比如投资兴建了占地面积高达28万平方米的美的工业城，首期工程为年产20万台空调的生产基地。

1991年，出海之战节节顺利的美的，正式提出“做世界的美的”口号，坚持出口导向战略。

在掌握对外进出口主动权的同时，何享健也意识到，对内的人才建设上也要掌握主动权。

事实上，从1968年创立北街办塑料生产组开始，何享健虽然一向很重视技术，但因为当时企业的吸引力有限，很少有真正的高技术人才加入美的。因此很长一段时间以内，美的都是依靠“挖国营企业墙角”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的技术不足的缺陷。即便到了1985年，大力布局空调业务后，美的起初仍然采用的是外聘工程师的模式。

技术上无法掌握主动权，美的发展的脚步便受到牵绊。何享健也认识到，限制美的空调发展的根本原因其实在于人才瓶颈。生产空调的技术问题，如果仅靠兼职工程师的零碎时间来处理，本质上是无法解决的。

于是，1988年美的开始有意识地招募高端人才，当年便引入了原华凌空调总工程师担任空调设备厂副厂长。

紧接着，1991年美的在全国范围内进行了首次公开招聘。这一年，一名27岁的华南理工大学热能工程专业博士生，放弃了大型企业的优厚待遇，走进了美的的大门，成为顺德乡镇企业中第一个博士。他便是马军。

马军博士的到来，不仅为美的的人才梯队注入了新鲜活力，也很快展现了人才的价值。马军到美的3个月之后，便设计出了国内一流的高效节能空调器样机，帮助美的订单突破1亿元，为美的带来了可观的经济效益。马军自己的月薪也接连翻倍，从600元升至2000多元，年底还拿到14000元的奖金。

在马军进入美的后的第二年，另一名年轻人方洪波也入职美的，在美的内部刊物《美的报》担任编辑。当时的他或许不知道，自己在多年后将成为美的的新掌舵人。

何享健的管理语录中，有这样一句话：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”。他还公开表示，“人才是美的第一资源，人才不分国籍，不论出身，唯才是用”。

总之，此后美的坚持每年在全国招聘大学毕业生，不断提升招聘博士、硕士占比，在人才引进上不吝投入，坚持主动出击。

从主动调转航向、“借鸡生蛋”进军空调行业，到主动抓住自营进出口权，再到主动建设人才梯队，美的的每一次“主动”都加速了自己发展的脚步。从这三个重要节点可以发现，何享健具备发现问题的敏锐性，以及解决问题的坚定性。这两项特征，都是企业掌舵人身上非常优秀的品质。

1993年11月12日，美的获准在深交所上市，成为中国第一家经中国证监会批准的、由乡镇企业改造的上市公司，在顺德的家电企业中引起极大轰动。

上市第一年，美的便以每股收益1.36元的出色业绩在深交所排名第一，一时风光无限。

危机暴露：机制改革

企业步子迈得越大，往往越容易出现一些弊端。

同样，快速发展的美的也暴露出种种问题。

1992年~1996年，美的的收入复合增速达到51%之高，收入增长了400%多。然而，1996年的净利润竟然低于1992年，净利润率从19.7%暴跌至3.8%。

紧接着1997年，美的业绩再次出现下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，增长率从前一年的30%正增长变成了13%的下滑。

与此同时，美的的市场竞争力也在迅速下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。

接二连三的重创，集中爆发在1996年前后，何享健苦不堪言。

其实，美的陷入经营泥沼，根本问题出在机制上。

上市之后，一方面美的在进行大规模扩张。到1997年，美的已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，产品线错综复杂；另一方面，美的在制度上仍采取传统的集权式管理机制，即统一销售、统一生产。

当产品线迅速扩张时，企业本应该采取更为灵活且高效的管理机制。然而，此时美的依然采用呆板僵硬、反应迟缓的集权式管理机制。

这种模式导致的后果就是，美的的经营效率大幅下降。

何享健后来回忆称，当时作为总经理，每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。

由于信息反馈太慢，美的的决策过程越来越慢，永远比市场慢半拍，经营下滑是必然的。

更为紧迫的是，面对不断下滑的业绩，顺德地方政府准备让科龙来收购美的。

此时的美的，危在旦夕。何享健意识到，必须做出机制改革。

然而，何享健在企业治理以及机制革新上并没有什么经验，起初并不知道从哪下手。好在他此前经常去发达国家调研，与部分优秀企业打交道较多，他认为一些优秀企业的机制有值得借鉴之处。

于是，经过反复的研究和比较后，何享健决定引入日本家电巨头松下电器实行多年的事业部制。

1997年，何享健开始推动美的进行大刀阔斧的事业部改造。

改造的重心，主要集中在产品的划分上。何享健以产品为中心，将美的分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能。

总部将利润的责任下放至事业部，只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权。而每个事业部则成为利润中心，下属工厂以成本为中心，独立经营、独立核算，完全是以市场为主导的组织架构。

在梳理了整个组织结构后，何享健还开始大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。比如，总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。另外，总部也给与了各事业部极大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只说一句：“你自己拿主意”。

通过事业部改造，美的总部变换新角色，成为投资、监控和服务中心，就此平衡了各部门利益的纠缠。美的内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的授权模式，而总部有足够的精力对整个集团的战略进行研究、决策。

机制改革的效果很明显。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位。

1998年，美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

他还留下了一句在美的内部广为流传的名言——“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”

总之，机制改革让美的整个组织重新焕发出活力，随后迎来井喷式增长：其总销售收入在1999年至2000年的两年间，分别达到58亿元和88亿元，增长率分别为61%和51%；2001年，销售收入更是突破百亿大关，达到105亿元。

在操刀完事业部改制后，何享健越发意识到，要想持续推进事业部机制，就必须将管理层激励制度与企业本身紧密挂钩，否则依然无法真正提升管理积极性。

于是，他又开始了另一项机制改革——MBO改制，也就是“管理层收购”。

2001年，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德北窖投资发展有限公司的股权。MBO完成之后，美的成为一家真正的民营企业，并成为A股上市公司MBO成功的第一个案例。

至此，美的管理层与企业的关系彻底统一起来。

就何享健主导的两个机制改革来看，如果说事业部改制是他在美的这个“王国”中，将权力由“君王”分散至“诸侯”，那么MBO改制，则更像是他把“诸侯”的利益与整个“王国”紧密联系在一起。

此后，美的发生的一个明显的变化便是，企业野心更足，对外扩张更迅速。

直接的体现就是，美的接下来一系列密集的并购。

比如，2001年美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域；2004年8月，美的收购合肥荣事达，进入冰洗行业；2004年11月，美的收购华凌集团；2005年，美的收购春花吸尘器等等。

在众多并购活动中，最引人瞩目的便是收购小天鹅。2008年，美的以143.83亿元收购小天鹅，补齐了洗衣机业务短板，再度完善产能布局。

这些收购活动对美的的发展，起到了至关重要的作用。2010年，美的集团收入增长60%至1100亿元，进入千亿俱乐部。此时，何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划——到2015年将销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。

然而，梦想很丰满，现实很骨感。在何享健喊出“再造一个美的”口号的第二年，美的便陷入危机：2011年一季度，美的电器收入增速几近翻倍，但是利润增速仅为17.6%，二季度收入增速降至34%，利润增速降至10%，到第四季度利润甚至低于2009年同期水平。

事实上，美的在2010年前的业绩增长，除了依靠大量并购产生的规模效应，以及严控上游零配件的成本外，还很大程度上依赖于国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一波政策红利中，美的各项产品销量都位居行业前列。

然而，美的忽略的是，其产品线虽然规模不小，但在单价以及盈利能力上，不如其它头部品牌。比如在空调业务上，当时格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。另外，美的在追求低成本的同时，也没有把握好品控问题。

这些潜在问题，在红火的政策红利下被掩盖。然而，2011年家电补贴政策全面退出，市场降温，整体高增长的局面一去不复返，美的的经营危机便开始显露。面对收紧的行业状况，美的采取的策略是降价走量以及严控成本，结果消费者并不买单，这造成了2011年美的业绩的销售、利润双下滑的窘境。

此时，何享健开始反思，过去几年对规模的追求，是否造成了美的的虚假繁荣。最终，他得出的结论是，“大规模+低成本”模式的扩张是错误的决策，必须马上纠正，要做更好的美的，而不是更大的美的。

在认识到此项错误后，令外界感到意外的是，何享健把美的集团董事长的位子，交给了方洪波。

美的，自此进入方洪波时代。

方洪波时代：壮士断腕

前面提到，90年代初何享健大力引入人才时，方洪波就进入美的，在内刊就任编辑一职。

后来，方洪波很快因为自己的文采、勤勉以及尽职，而被何享健所注意。何享健出差时经常会带上方洪波。

此后，方洪波便开始一路高升，先后担任美的广告公司经理、市场部长、空调事业部经理等职务，并在2003年就任美的制冷家电集团CEO。

可以说，方洪波在美的几次大的变革时期，都扮演了重要角色，并且显露出自己的商业才能。比如，在事业部改制阶段，为了打破旧格局、重塑销售体系，他把空调事业部本地代理龙头全部砍掉。这其中90%都是何享健的老相识，方洪波丝毫不留情面，干脆而果断。又比如，在美的大并购阶段，诸多收购案均由方洪波亲自操刀，小天鹅收购案便是其中之一。这些收购案的成功落地，均展现出方洪波极强的商业才能。

因此，当美的在2011年再次陷入危机时，何享健决定全身而退，把掌舵人的角色让给方洪波，他相信方洪波会做得出色。

2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁，何享健只担任美的集团的控股股东——美的控股公司董事长。

这一年，何享健70岁，方洪波46岁，美的45岁。

被寄予重任的方洪波，显然已经做好了将美的从泥泞中拉出的准备。

他对当时的整个家电行业做了自己的判断，“中国家电业靠低成本规模扩张的模式，已经走到了死胡同，转型意味着实现产品的领先而非继续做大规模”。

随后，他用“壮士断臂、业务重整、彻底转型”，给美的开出了革新药方。

壮士断臂，其实就是做减法。

首先，是减产能。

当时，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号SKU减少至50%。

另外，方洪波还关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备。当时，美的有一个与主业无关的工业电子厂，年销售额达五六个亿，但一年最多时亏损6000万，尽管美的管理层多次表示要退出这个项目，但最终都无果。方洪波过问后，半年不到便将其卖了出去。

其次，是减人。

数据显示，2013年~2015年，美的集团管理人员数从1284减少到884，降幅高达30%。生产人员从9万多减少到7万多，平均每年减少7000人，累计减少超过20%。

大幅裁员背后，是方洪波在做组织瘦身。一方面，他期望构建简单化、敏捷型的组织，推行扁平化管理，优化流程制度，提高组织效率，使得普通员工和总经理之间只有4个层级。另一方面，他还在积极推动机器人替代生产人员，以此来提高自动化水平，提升生产效率。

在做减法的同时，方洪波也在做加法。

比如，2013年~2015年，美的的研发人员从6200多人增加到8600多人，增幅高达38%。方洪波试图增加研发上的投入，来加强美的的整体创新力。毕竟，2011年美的业绩下滑时，过于注重成本控制而忽视品质创新也是一大导火索。

此后，美的推出了不少新品，比如免清洗抽油烟机、智能投放洗衣机、钛金鼎釜电饭煲等等，新产品的整体创新力明显大幅上升。另外，美的还开始在多地兴建创新中心，进一步加强综合创新力。

尽管批评方洪波革新稍显激进的声音开始出现，但他自己并不认为。他曾形象地比喻自己的革新之举，“一辆车开到了80迈，前面已经是万丈深渊，我不能说老板我们先让车子停下来慢下来，然后去做调整，速度要加到100迈，我还要实现车道的转换，稍不留神粉身碎骨”。

一边发展，一边革新，方洪波逐渐将美的拉回正轨。2015年，美的一扫萎靡气息。这一年，美的营收达到1200多亿元，基本回到了2011年水平，但是净利润是2011年的三倍。此后，2011年~2017年几年间，美的利润更是增长了4倍。

如今，美的在方洪波的带领下，不断打开新局面。根据美的最近公布的财报显示，2019年美的实现收入2794亿元，同比增长6.7%，实现归母净利润242亿元，同比增长19.7%。横向比较看，美的整体收入比主要竞争对手格力、海尔多出近800亿元。

另外，在2019《财富》世界500强榜单中，美的排名第312位，自2016年入榜以来提升169位；在《财富》中国500强榜，美的排名第36位，连续5年蝉联同行业第一。

美的，正朝着蓬勃发展的一面阔步前行。

结语

复盘美的的崛起史，可以发现，不管是在何享健时代，还是方洪波时代，主动求变、自我开刀都是美的阔步前行的根本动力。

从何享健冒着风险创立北滘街办塑料生产组，就可以看出他大胆、敢于创新的性格底色。

其后，何享健一度找不到市场方向，宛如蒙眼前行。但在各种主动的尝新、碰壁过程中，何享健形成了灵活应对市场变化的商业意识，并瞄准了家电行业，奠定了此后发展的基础。

进入家电市场，何享健用产品自主创新，实现企业的多级跳跃。在布局空调业务后，他又通过掌握进出口、人才建设的主动权，将美的推上资本市场。

步子迈得太大、机制显现弊端，是许多企业在经历大规模扩张后容易犯下的通病。消除弊端的首要动作，便是面对弊端。何享健的机制改革、方洪波的组织瘦身，无疑都是在直面自己的不足后，用实际行动来为自己刮骨疗伤，最终走出危机。

可以说，数十载的风风雨雨过后，美的已经练就一身“主动求变、自我开刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的资产是敢于向自己动刀子。