美的集团

49年前，何享健带领居民“生产自救”

1942年10月，何享健出生于广东顺德。

1968年5月，何享健等23位北滘镇居民以“生产自救”的名义每人集资50元，组建了“北滘街办塑料生产组”，隶属顺德县北滘街道办，何享健任组长，开始了最初艰难创业期。1968年也被确定为“美的集团”的创立年份。

当时，主要通过生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料，生产塑料瓶盖、玻璃瓶和皮球等产品，条件非常艰苦，生产场地只有约20平方米。在那个年代，何享健和生产组成员们脑海里只有两个字：活着。

1975年，“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，厂房面积增至200多平方米，并开始生产五金制品、汽车配件、汽车发电机等。

乘着改革开放春风，美的诞生

随着改革开放，中国的商品经济已经开始复苏，也给乡镇企业带来崭新的发展机遇。1980年，何享健做出了影响他一辈子的决定。

因为顺德与港澳交往比较早，港澳同胞回家乡所带的东西就是家电，所以，何享健觉得家电必然会有很大的市场。而在当时，外商到顺德搞投资、搞合资企业，大部分也选择家电行业。因此，何享健决定选择风扇作为突破口。

不过，当时的顺德及其周边地区已有不少风扇企业，而且颇具规模。为了和同行竞争，何享健选择了为国有企业做代工，做配件加工。最初，他们为广州第二电器厂加工畅销全国的“钻石”牌风扇。经过一段生产实践后，何享健和工人们发现其实生产风扇并没有那么难。于是，他们买了零件开始自己组装生产风扇。

1980年11月，顺德县北滘公社电器厂生产的第一台40厘米台扇问世。但是，因为企业规模小，技术人才短缺，风扇质量不高，问题不断。此时，何享健想起了广州第二电器厂的技术人员，于是请他在晚上或者星期天从广州到顺德北滘镇为自己解决技术问题，这些人在当时在广东被称为“星期六工程师”。结果，何享健的技术难题得以化解，风扇质量日趋稳定，销售状况也节节攀升。1981年3月，工厂通过招标的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪莲”等几个预选商标进行选择，最终决定申请注册“美的”商标，“美的”从此诞生。

1984年6月，在美的风扇厂的基础上正式成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1984 年，风扇厂渐有起色，何享健又通过购买设备和技术进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一。1985年，开始生产空调。

何享健还打破传统观念，公开招聘人才，并且许以重金。1991年，27岁的马军在华南理工大学热能工程专业毕业，拿到博士学位。他放弃了优厚的待遇，来到人生地不熟的顺德，走进了美的的大门，成了顺德乡镇企业中第一个博士。三个月后，他就设计出国内一流的高效节能空调器样机，企业订单突破1亿元。马军的月薪也连翻数倍，从600元升至2000多元，年底还拿到了14000 元的奖金。虽然马军博士后来离开了美的，但是“美的重视人才”的观念已经深入人心。

何享健对引进人才的重视，后来被总结为“上世纪60年代用北滘人，70 年代用顺德人，80 年代用广东人，90 年代用中国人，21 世纪要用全世界的人才”。

率先进行股份制改革，积极推行事业部制

1992年，顺德企业开始进行改制。当时主要有四种方式：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。何享健选择的是比较“稳妥”的“公私联营”方式，即镇政府与企业共同持有股份。这年5月，何享健在原广东美的电器集团的基础之上正式进行股份制改革，发行职工内部股，鼓励员工购买公司股票。

1993年10月，美的公众股开始发行。1993年11月12日，美的电器获准在深交所上市，成为中国第一家上市的乡镇企业，而且在上市第一年的每股业绩名列深交所第一。美的上市在顺德的家电企业中引起极大的震动。

美的电器第一届董事会成员（左图）和何享健（右图）

通过上市融资，美的发展迅速，主营业务收入由1992年的4.87亿元飞速增长至1996年的25亿元，成为国内最大的家电企业之一。

尽管公司上市后发展一度非常顺利，但是在此后的1996年，美的空调的排名从行业前三下滑到第七。1997年，美的的销售额也出现了大幅下跌，经营性利润只来自一些投资收益，企业发展遇到最艰难的时候。

何享健经过分析后发现，美的也得了“大企业病”，体现在上面高度集权、没有效率，下面没动力、没压力、没激情。随着企业不断发展，到1997年美的已经有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，集权式管理机制显得呆板僵硬，企业反应迟缓，员工激情受挫，日渐成为企业发展的障碍。

何享健决定将日本家电巨头松下电器已经实行很多年的事业部制移植入美的。每个事业部实行独立核算，负责产品的研发、生产和销售。从1997年起，美的的直线式管理架构被废除，“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”成为何享健新的管理词条。

在此次组织变革中，何享健以产品为中心将美的划分成5个事业部，空调、风扇率先成立事业部，厨具、电机、压缩机各事业部相继成立。总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。当时美的事业部负责人几千万元的生产计划项目都可以自己决定。

经过事业部制改造，美的集团成为投资、监控和服务中心，促进了企业经营的高速增长，而职业经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量，能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个事业部的员工之间，都形成了一种良好的竞争态势。

“再造一个美的”暴露隐患

2001年4月，美的实施MBO，顺德政府出让所有股份，退出“粤美的”，以何享健为核心的管理层成为公司第一大股东。

在急功近利的内心驱动下盲目扩张是中国企业家的通病，美的也不例外。2004年前后，在全国家电企业沉浸于集体狂欢的浮躁和喧嚣时，美的一口气拿下重庆通用、广州华凌、合肥荣事达等家电企业，还通过收购云南客车企业、湖南三湘客车进军汽车领域，并布局电力、高速公路、锅炉等十多个行业。

不过，以何享健为首的美的团队很快冷静下来，意识到了自己的能力极限，及时做了战略调整，规定一年不准谈新项目，才没有掉进多元化的陷阱而不能自拔。

2010年10月，美的集团举行了一个盛大的庆典，庆祝自己进入“千亿俱乐部”。何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划，到2015年将销售收入扩大一倍至2,000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。

然而，几个月之后，何享健与时任美的集团下属上市公司美的电器董事长兼总裁的方洪波发现了一些危险的信号。两人开始反思最近三年一路高歌猛进的美的是否只是虚假繁荣。方洪波认为，2010年之前中国家电公司所有的成功，其商业模式可以用两个词来概括，即低成本和大规模。但这个模式现在已经失效。

2011年年中，美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润的下降。

2012年8月，何享健放权辞任美的电器董事局主席及董事职务，45岁的原董事局副主席、总裁方洪波接任董事局主席并兼任总裁。何享健唯一的儿子何剑锋以董事身份出现。美的集团进入了完全由职业经理人操盘的时代。不过，何享健家族依旧是美的集团最大的股东。美的控股有限公司持有美的集团34.71%的股份，为第一大股东，而创始人何享健则持有美的控股94.55%的股权。此后，何享健每年只有两次在美的出现，一次是7月的执委会，另外一次是年底的年会。

职业经理人方洪波推崇效率优先

1992年，25岁的安徽青年方洪波坐上了从广州火车站驶向北滘镇的大巴，成为这家乡镇企业的内刊《美的报》的编辑。

1967年，方洪波出生在安徽农村一个普通家庭，1983年进入从华东师范大学学习历史，毕业后到湖北的二汽工作。五年后，他受到一篇关于邓小平同志南巡长篇通讯的感染，决定辞去“铁饭碗”工作，到广东去闯一闯。

初到美的时，方洪波在完成日常的报纸编写工作后，还经常需要写总结报告和领导发言等无趣的工作。不过，几年之后，他在一次偶然的机会中，发表了对公司现状的不同看法，引起了何享健的注意，并获得提拔。

1997年，亚洲金融危机爆发，中国的经济出现波动，美的公司陷入了库存积压的困境。方洪波临危受命，成为当时美的下属营销公司的总经理。他上任伊始，就将30多位大区营销经理扫地出门，包括董事会成员的亲属。与此同时，方洪波大量招募中国最优秀的渠道商。用这种直接、强悍的方式，方洪波迅速扭转了公司销售不利的局面。

此后，方洪波从营销公司的总裁，再到美的集团最大业务板块空调事业部的总经理，美的制冷家电集团总裁。方洪波行事风格强悍，只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。

方洪波成为美的集团新掌门人后后，将规模导向的公司彻底转向效率驱动。他在半年时间里，将美的原有的产品型号砍掉了7,000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。对得以保留的品类进行大规模精简和调整，坚决放弃那些低端无利的产品。他还关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖7,000亩厂房用地及工厂设备。

方洪波对营销渠道进行整合，首次将利润率作为重要的考核指标，要求利润增长要高过收入增长。方洪波还推动了大规模裁员。2011年，美的员工总数接近20万人，此后在大约一年时间内裁员大约7万人。2012年，美的集团的收入骤降近三分之一，比2011年减少了300亿元。

在何享健的信任下，方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向。他认为，从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累后，必须依靠技术的投入来带动产品实现领先和差异化。此后的几年中，美的集团几乎将所有的资金投入到了研发和创新领域，大量聘请国内外的科学家和工程师，购买最先进的测试设备和软件平台。

方洪波还试图对美的进行组织和文化的再造。他切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部下沉，形成一个高度扁平的管理体系，并对人员结构做了大幅调整，规定公司副总裁以下不得配备秘书；他还将集团原来300多间高管独立办公室削减至不足30间。

2013年美的集团换股吸收合并美的电器，于2013年9月18日在深交所挂牌整体上市。

2014年，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年投入150亿元的研发费用。他们围绕“空气、水、营养健康、能源”四个领域打造了智能管家系统，并计划用三年的时间将50%以上空调物联网化。

积极开拓海外业务，成功收购库卡

从1980年代做出口业务开始，美的已经拥有庞大的海外业务。从2007年以来，美的先后通过与美国的开利、德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人（300024）制造商安川电机等众多品牌达成合作，并实现了该公司在全球市场的布局。2015年该公司来自于国际市场的收入规模已经超过80亿美元。美的几乎跟全世界的家电企业都有合作，并成为世界最大的压缩机制造商，向全球的家电公司提供产品。

方洪波很早便看到诸如GE、西门子、东芝、松下这些曾经的家电业巨头纷纷抛弃这个劳动密集型产业。中国正在兴起一场“机器人革命”，自从2013年以来，中国每年采购的工业机器人超过了其他任何国家。于是，方洪波决定收购德国机器人制造商库卡，开出了45亿欧元的高价。

库卡是全球四大工业机器人生产商之一，也是德国“工业4.0”的领军者，生产的机器人被用于汽车制造商奥迪和宝马，以及美国飞机制造商波音。正是由于在2011年率先推动公司的变革，美的集团才有资本和能力收购库卡这样的公司。通过收购库卡，方洪波希望美的未来成为一家工业自动化平台和服务的提供商。

2017年初，美的完成了对库卡的全面收购。在2016年，美的还收购了日本东芝公司的白色家电部门“东芝LifeStyle”约80%的股份。

2016年进入了《财富》世界500强榜单，位居第481位；并以222亿美元的营业收入成为第一家进入该榜单的中国白色家电公司。2017年，美的集团在世界五百强的排名较去年上升31位，2016财年的营业收入超过240亿美元，利润达到22亿美元。

方洪波希望未来把美的建成一家真正意义上的全球化公司、科技公司，而不仅仅是一家家电企业。