王建国：“全球经营”实施八年，美的全球化战略会有哪些变局？

“全球经营”战略实施八年，给美的带来了什么？

“全球经营”作为三大战略主轴之一，是2012年美的转型时提出的，距今已有8年的时间。但实际上，美的全球经营的思维方式，早已经深入骨髓，2012年把“全球经营”作为三大战略主轴之一，也不是凭空而来。早在1981年，美的就成为广东省第一家拥有外贸资格的家电企业。1997年，美的开始在海外召开发布会。2007年，美的在越南建厂，这是美的在中国之外的第一家工厂。2012年，美的提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。

将“全球经营”确定为三大战略主轴8年来，美的海外发生了哪些变化？具体来看，在2012年之前，美的对海外只是单一的出口，而在确定三大战略主轴之后，美的在研发、制造、品牌、运营等全链条开始海外布局。

美的集团副总裁王建国用几个简单的数字来描述全景。他向《电器》记者介绍，目前，美的在中国之外有工厂17个——这一数字与美的在国内的生产基地数量相同；在海外建有研发中心18个；销售网络遍及全球200多个国家和地区；在品牌方面，也形成了美的、COLMO、东芝、Arctic King、Master Kitchen、Eureka等品牌矩阵。2019年，美的海外业务占到整个美的业务的42%。

2020年蔓延全球的新冠疫情，对于正在布局中的美的全球化来说，更像是一场大考。提起刚刚过去的半年，王建国说出了8个字：跌宕起伏，惊心动魄。让王建国稍感欣慰的是，整个2020年上半年，虽然过程跌宕起伏，但是美的海外业务表现却出乎人们的意料。面对新冠疫情大考，美的的“全球经营”无疑交出了一份合格的答卷。

在王建国看来，美的制造基地“17+17”的布局，是今年上半年美的在海外市场成功抵御疫情冲击的最基本保证。“2月、3月，国内复工缓慢，我们17个海外生产基地保证了对海外市场的供应。3月下旬开始，海外疫情蔓延，但国内17个生产基地已经全面复工，至今都是满负荷运转。”王建国对《电器》记者说。

从研发方面来看，美的建立在海外的18个研发中心，已经成为对当地用户实现洞察的触角。它们与美的总部的产品研发平台进行对接，融入当地的用户需求，研发出在当地具有很大竞争力的创新产品投放市场，获得巨大的成功。“以北美市场为例，我们设在美国路易维尔的研发中心与美的总部研发体系一起合作，研发出U型窗机空调。”王建国举例说，“这种新型窗机让用户能自由开关窗户，把空调运行的声音控制在室外，极大提高了用户体验。虽然价格较北美市场上其他窗机更高，但仍旧大受欢迎。”U型窗机只是其中一个例子。用王建国的话说，2020年，美的以自有品牌投放到海外市场的创新产品是“各品类全面开花”。更值得一提的是，美的这种创新产品的投放市场，让美的产品得以全线进入国外的一些主流渠道。“在这个市场，美的这样的中国品牌是后来者。我们只有用创新的产品，才能得到主流渠道的认可。”王建国说。对于东芝品牌全线恢复市场份额和赢利能力，创新产品的导入也发挥了关键作用。“对于东芝品牌，我们采用了三步走的策略。”王建国向《电器》记者介绍，“第一步，是融入美的的全产业链，挖掘成本优势；第二步，是改变日本企业的价值链，加强团队的战斗力；第三步就是导入创新产品。目前，东芝品牌在日本市场，所有产品品类的市场份额都在全线增长之中。”

当然，对于不同的市场，美的布局海外200多个国家和地区的营销网络，也迅速抓住当地的市场特征，进行因地制宜的营销方式。

有了强有力的体系支撑，当市场逐步恢复时，美的强大的营销体系迅速抓住机会。从市场表现来看，2020年第一季度，美的外销订单较去年同期增长了26%；自5月中旬开始，除了印度市场依然比较困难之外，其他海外市场都开始明显回暖。面对即将到来的8月、9月，王建国表现出明显的自信。“2020年下半年，我们还面临各种可能的变化，但我们有信心。”他说。很显然，多年的积淀和布局，让美的在面对疫情这样的突发状况时，仍可保持韧性，随机应变，并从中抓到增长的机会。

居安思危，美的“全球经营”战略将有哪些变局？

2020年上半年，美的海外经营的优异表现，并没有让美的对全球化的未来掉以轻心。相反，正如本文开头提到的，面对复杂的国际形势，面对越来越明显的逆全球化趋势，美的“全球经营”何去何从，成为美的内部讨论的焦点话题。

“所幸大家很快形成了共识。”王建国说，“海外业务已经占到美的整个业务的42%，我们没有理由退回来，也没有机会再退回来了。继续坚定实施全球化战略，是唯一的选择。”

当然，继续全球化战略不等于什么都不变。对于这家相当务实的企业来说，在“全球经营”战略主轴不变的基础上，进行战术上的调整是必由之路。

“首先，我们要重新考虑海外建制造基地的布局。”王建国提起这些“战术上的调整”，语气坚定，思路清晰。他表示，在2020年之前，美的制造基地布局奉行的是“效率最高的方式”，即“以中国基地供全球为主，以海外基地供应当地市场区域为辅”。目前，美的输送到海外的产品，中国制造的比例占到六成。“未来，美的要加强海外基地供应当地市场。”王建国说，“要在每个市场区域强化能力中心，建设可以融入当地小循环的全产业链，全面融入当地经济。”在这样的思路下，美的在埃及准备开工建设“第18个”海外生产基地，目前，选址已经完成。同时，美的也积极寻找合适的地方建设北美生产基地。“面对新形势，这是最稳健，也是成本相对有优势的战术调整。”王建国强调说。

王建国强调的第二点，是海外的品牌建设。目前，在美的出口的200多个国家和地区，美的海外的OEM业务在全球来看都牢牢占有“前三”的位置，已经形成了规模优势。但是，敏感的美的已经意识到OEM业务中存在的风险。“必须加强品牌建设。”王建国说。他表示，目前，美的在全球的品牌矩阵已经成型，美的已经具备了针对不同市场推进一个品牌或是多个品牌的组合能力。

虽然如此，王建国仍然强调了做品牌投入要务实的原则。王建国说：“对于美的这家非常务实的企业来说，美的海外经营要的是可赢利的增长。所以品牌投入的原则是可持续、量力而行。要根据每个市场的不同状态和发展阶段，来确定品牌投入力度和方式。”“对于美的这家企业来说，当你的渠道布局还未成型，产品还未正常输送时，我们不会在品牌建设上做大手笔的投入。”王建国补充说。目前，在巴西和英国，美的采取了赞助足球队的方式来进行体育营销。“这是因为我们的地面部队——品牌和渠道在当地已经布局完善，才通过体育营销这样的‘空军’来提升品牌力，是非常有效果的。”

对于王建国来说，美的国际的人才建设是一个永远的话题。“我们在海外建立区域能力中心，一把手用中国人还是外国人？”王建国直言，这件事在美的反复了很多次。目前，美的国际实践的人才架构是“1+1+N”，即一把手是本地化的总经理，再加一个派驻的与美的总部的对接人员，以及N个面向市场的人员。“虽然我们总是在强调去了解当地的用户需求，但外来人永远都是第三方视角。需要一个真正站在当地用户立场的人去引领这个区域能力中心。”当然，这只是美的国际人才建设的第一步。“低价竞争绝不是品牌的可持续发展之道。未来美的参与的海外竞争是价值观的竞争。这需要我们有这样一批人，能够用当地的文化、当地的思维方式去引领美的在当地市场的发展。”王建国说，“所以，人才的丰富度是美的国际未来的挑战。我们不能站在北滘去思考全世界。”王建国表示，目前，美的国际总部还比较大，他的目标是逐步把美的国际总部做小。“美的总部与区域能力中心的关系应该是‘专家型总部’支撑‘专业型区域能力中心’，同时，把国家市场前端的分公司，打造成进取型公司。”王建国表示，“如果有一天，美的国际总部组织消失了，那么就是美的国际业务真正做好了。”这句话虽然有些极端，却能够清晰地反映出王建国构建的美的国际未来模型。

站在今天的这个特殊历史时刻，在艰难面对疫情大考又交出合格答卷之后，在面临越来越复杂多变的国际形势之时，在重新审视构建美的全球化思路之时，王建国说：“未来，不确定是常态，但是，全球消费者对美好生活的向往，这一点不会变。我们只有让自己更优秀一点、更强壮一点，使我们可以应对接踵而来的诸多不确定性，并有从中把握机会的能力，这是我们唯一的确定性。”