董明珠曾在3月中旬对外表示，受疫情影响，格力电器在2月的销量基本为零：“往年销售一百几十亿、两百几十亿，今年几乎是零。”
董明珠本人于也于近期开始尝试对格力产品进行直播带货推广，并已经取得了不错的成绩。
海信集团发布公告称，当前公司经营形势异常严峻，必须严格执行优胜劣汰的机制。目前公司高管已带头降薪。
且据坊间传闻，海信将在5月底前完成规模超过万人的定量裁员计划，但海信官方已发文辟谣。目前具体情况尚不明朗。
美的集团也在今年4月中旬下发通知称，决定对集团19级及以上的高管暂停发放30%月薪，并根据年底集团整体及单位业绩达成情况来确定是否返还。
而要看企业是否真的面临经营困境，财务数据是最直观的体现。从盈利数据来看，我国家电行业第一梯队的企业们，在今年Q1的业绩数据纷纷跳水。
与美的有产品竞争关系的苏泊尔、海信、海尔、格力为例，它们在今年Q1的归母净利润增长率为：-40.44%、-89.76%、-50.16%、-72.04%。与此相比，美的则将该比例维持在了-20%左右。
不仅如此，美的在今年4月底发布了4期激励计划，分别为两期合伙人激励计划，以及股票期权和限制性股票各一期，同样延续了美的股权激励方案一贯的分层级激励的特点。美的在国内疫情刚出现明显好转后就一股脑地推出四期激励计划，也可以看做是对此前高管冻薪的有力回应。
那么在家电行业总体面临需求端数量断崖式下降的背景下，美的的净利润下降比例为何远低于竞对的平均水平呢？它是如何做到的呢？
通过分析，我们筛选出了两个重要维度：一是业务布局，二是组织与人才管理。两个维度就像美的的两条腿，支撑了这家与众不同的家电制造企业的迭代发展。
本文我们重点剖析其业务布局，可总结为三大特点，分别是“多元化、全球化、智能化”。至于另一个维度，后续再另外呈现。
多元化重点指其产品领域。
据公开资料显示，美的创始人何享健于1968年开始创业，起初从事塑料制品加工业务。随后，其又在70年代涉足了汽车配件及发动机领域。通过这两块业务，美的初步积攒了进入家电制造领域的技术和工艺基础。
1980年，美的首次生产出电风扇，小家电成为了美的发展基因中的重要组成部分。虽然美的在1985年将主赛道调整至空调领域，且暖通空调目前已占到其年度总营收的4成以上（2019年报数据），但美的从未停止其在小家电领域的布局。
据美的2019年报显示，美的消费电器业务的营收额占到了全年营收的39.66%，仅次于暖通空调。由于小家电不具有空调等产品的强安装属性，因此小家电通过线上渠道为美的在疫情期间的盈利做出了极大贡献。
由于家电产品属性以及线上和线下市场各自的特点，导致美的在两个市场投放的产品型号和对应价格不尽相同。
但据美的2019年报显示，不论是线上还是线下市场，美的在电风扇、电磁炉、电饭煲等小家电领域，其按零售额计算的市场份额均已排到国内第一。
而且只要是美的瞄准的产品领域，其几乎都可以快速拿下市场份额，和该领域的龙头企业平分秋色，并远远甩开其他竞争对手。这与美的早期极度推崇营销驱动，以及对各层级管理者长期施行的以业绩为导向的考核方式有很大关系。
1997年，随着国内外宏观经济的波动，美的引入了松下白电赖以成名的事业部制，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具五大事业部，经营全面自主，财务独立核算。
以微波炉为例。美的于1999年进入微波炉领域，比当时的行业冠军格兰仕晚了7年时间，并在2002年-2003年左右就成为了行业亚军。
在面对狂打价格战的格兰仕时，美的选择在消费者体验端投入巨额研发经费，实施差异化竞争。据2019年年报数据显示，在线上端，美的微波炉按零售额计算的市场份额排名行业第一，达到了线上总体份额的53%。
2005年，我国白电产业结构开始切换。随着渠道的下沉，从代理商价格战模式过渡到了以苏宁、国美等主导的卖场模式。
而随着国内经济增速和城市化进程放缓，我国家电保有量逐步进入成熟期。于是到了2011年，美的逐渐停止了对产品线的快速扩张，并且放弃了低价竞争手段，以谋求从数量驱动到品质驱动的蜕变。比如在微波炉领域，美的就宣布了不再生产399元以下的微波炉。
同样是2011年，美的正式明确了公司的三大战略，分别是“产品领先，效率驱动，全球经营”，意味着公司的国际化布局开始提速。
其实美的最早对于国际化的布局可以追溯到上世纪90年代。当时美的曾有意在越南开办风扇厂，但因彼时越南的产业配套能力十分落后等原因而放弃。
直到2007年，美的在越南的工业园区正式投产，才意味着其真正在“走出去”的道路上迈出了第一步。
我们整理了一些美的全球化的关键举措，时间聚焦于2010年到2017年之间，主要包含了并购和成立合资公司两种手段，没有囊括其他普通投资行为：
制造企业通过并购和成立合资公司等手段，来提升自身产品线整体水平或者拓宽营销渠道的案例并不罕见。
比如美的自己也早在2004年和2005年期间，收购了美国美泰克公司间接持有的荣事达中美合资公司共计75%的股权，用以提升自身在电冰箱和洗衣机等领域的地位。
而通过上图我们也可以看出，美的在布局全球化的进程中所吸纳的业务，分别面向了C端和B端两块。
关于C端，我们以开利公司为例。美的在2011年11月发布公告称，收购开利拉美空调业务公司51%权益的交易已完成。
交易完成后，开利拉美成为了美的与开利的合资公司，作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台。另外，美的方面表示，产品销售以自有品牌为主，依托美的中国工厂，以及开利巴西与阿根廷工厂，开拓拉美市场。
而在当时，贴牌出口一直是我国家电行业难以启齿的痛点。
彼时，我国出口的家电产品中有超过8成是代工或贴牌产品：这是我国难以从“家电大国”走向“家电强国”的直观体现。
而开利是一家美国空调巨头企业，其创始人威利斯·开利是创造了全球第一台空调的“空调之父”，且彼时的中国外贸企业无法摆脱贴牌“魔咒”的一个重要原因，便是缺乏有效的国际市场营销网络体系。
因此，美的在收购了开利在南美洲的资产后，便可以借助其在南美的营销网络体系，来输入美的自己的空调品牌。
所以此次股权收购对于美的来说，不论是从自身品牌意识觉醒的“象征意义”，还是以更加丰富的营销渠道来创汇的“实际意义”来看，都不失为一个建设性举措。
除开利以外，美的随后又和德国博世、日本东芝家电等国际巨头达成了面向C端的战略合作，延续其国际化的战略步伐。
但如果我们来看今天的国际市场就会发现，代表了中国空调品牌的企业其实是海尔。因为20多年来，海尔空调始终在海外推广自主品牌，目前其自主品牌占比近100%。
而美的收购开利拉美以及东芝家电等举措，也被业界普遍解读为效仿海尔。目前，美的对C端的海外业务还是以出口为主，自主品牌占比较小。
但无论如何，与海尔相比，美的虽然在国际化业务的C端暂时还没有获得太多品牌溢价所带来的利润，但海尔也是因为早期将资源更多地配置到了品牌建设上，才熬到了今天的收获期。海尔自身也为此损失了一些短期的代工制造收入。
所以究竟孰是孰非，我们不能简单来看，仍需要交给时间去检验。
说完了美的对国际化业务C端的布局，我们再来看看B端。由于这部分与美的业务布局三大特点中的“智能化”高度重合，故我们放到一起来讲。
2013年，德国提出了工业4.0概念，其希望在继续保持国内制造业发展的前提下，再次提升德国制造业的全球竞争力。而在2014年12月，值2015公历新年到来之际，我国提出了“中国制造2025”的概念，希望扭转我国制造业“大而不强”的局面。
两个概念的目的和内容均不尽相同，但核心理念却殊途同归：实现制造企业的信息化和自动化，并且要实现两化的深度融合。
相比较而言，由于我国的相关产业基础更加薄弱，并且还由于人口年龄分布导致产业结构亟待升级等原因，我们的需求则显得更加迫切。
在这样的背景下，美的在2015年时对公司战略做了进一步调整：在原有的三大战略基础上，又增加了双智战略，分别是“智能家居、智能制造”。意在面向未来打造自身工业互联网体系。
为了深化落实双智战略，美的选择了“互联网服务平台”和“先进制造”两手一起抓。我们重点以先进制造为例。在赛道方面，美的选择了工控领域的集大成者：工业机器人。与全球工业机器人“四大家族”中的日本安川、以及德国库卡的深化合作，就是很好的体现。
以库卡为例。美的之所以将目标瞄向这家公司，主要有三点原因。
第一，彼时国内大部分工业机器人的相关技术还处于研发阶段，因此并购具有自主知识产权和较强的研发团队的国际化公司，成为了美的布局和转型的重要途径。
第二，库卡公司作为德国法兰克福证券交易所上市的公司，其生产的机器人不论是在汽车制造领域还是一般工业领域，放眼全球都是名列前茅；而在系统解决方案的市场份额上，彼时的库卡排在美国第一，欧洲第二。
第三，当时的库卡正在积极开拓中国市场。2015年，库卡的30亿欧元营收中有超过一半来自于中国和美国，美的无需担心库卡“水土不服”。
美的在2017年1月完成了对KUKA Aktiengesellschaft（德国库卡全资子公司）的要约收购。随后，美的做的第一件事，就是通过库卡旗下的瑞仕格，为自家的“安得物流”进行赋能，打造了物流自动化系统。安得物流随即在同年3月更名为“安得智联科技”。
除了机器人领域的两大国际“豪门”之外，美的也在积极寻求本土的相关潜力股。比如在2016年1月底向内资工业机器人厂商埃夫特投资5400万元。目前美的仍持有其9.10%的股份。
目前，美的共有两大工业互联网平台，分别名为M.IoT和美云智数。M.IoT于2018年10月发布，是国内第一家自主开发，实力领先，且兼备“制造业知识、软件、硬件”的完整的工业互联网平台提供商。M.IoT在美的集团内部的定位为协同平台。
而美云智数的定位，则是M.IoT对外输出服务的载体，这部分服务主要面向B端。
根据美的2019年报显示，在其目前的三大产品：暖通空调、消费电器、机器人及自动化系统中，“机器人及自动化系统”的营收和毛利率与前两者相比还有很大差距。
而与美的相比，海尔在工业互联网方面的布局还要更早一些。其工业互联网平台名为COSMOPlat，核心是大规模定制模式。
但不论是美的还是海尔，在面向未来的业务领域均还处在前期投入阶段，距离大规模盈利阶段尚需时日。
同样是家电企业，美的能够做到在疫情期间将净利润亏损比例远低于同行，长期以来坚持的业务结构调整起到了关键作用。一方面家电走向高端，而且增加线上业务的占比；另一方面义无反顾地进军工业互联网，占据同行难以企及的制高点。可见，“家电企业”美的，早已经走出了和同行大相径庭的发展之路。
